大型国有公司集团多具有组织架构复杂、管理层级多、业务多元化的特点，内部审计任务繁重、责任重大。近年来，随着国企改革不断深化，全球经济发展形势一直在变化，大型国有公司集团改革审计管理体制，是贯彻中央审计体制改革、深化国企改革和促进企业转型发展的重要举措。因此，改革审计管理体制，打造集中统一、全方面覆盖、权威高效的审计监督管理体系极为重要。
党的十九大和十九届三中全会决定改革审计管理体制，组建中央审计委员会，这是贯彻落实党中央、国务院重大决策部署的必然要求，是推动国家治理体系与国家治理能力现代化的需要。
2018年7月，国务院发布《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施建议》（国发〔2018〕23号），提出要正确地处理好授权经营和加强监督的关系，明确监管职责，增强监督的协同性、针对性和有效性，防止国有资产流失；要完善监督管理体系，建立内部常态化监督审计机制和信息公开制度，加强对重点部门和岗位的监管。
全球经济发展形势一直在变化，行业更迭日新月异，大型国有公司集团要想在时代变革中立于不败之地，就必须牢牢抓住改革与创新的主线，促进公司转变发展方式与经济转型。而内部审计作为企业风险防控的关键环节，慢慢的受到管理层重视，其紧抓重点问题、关键领域和新兴业务，与集团发展同向发力，是助力集团改革转型、高水平发展的重要保障。
某高速公路集团是一家大型国有企业，在审计管理体制上，集团推行分级管理，随着外部监管趋严，内部改革深化，该集团内部审计管理体制已难以适应发展需求。一是集团所属单位在开展审计工作时，对本单位具有较高的依赖性，导致所属单位审计工作的权威性和独立性缺乏基本保障。二是集团所属单位内部审计机构各自相对独立，其审计质量控制标准各不相同，由此导致集团内部审计质量在标准上难以统一。三是集团对所属单位审计部门的组织领导与统一协调力度不足，存在因信息获取渠道单一而导致信息不对称的情况，使得两级内部审计部门难以聚成合力。
在领导体制方面，建立内部审计向集团党委负责的工作机制，将党的领导落实到内审工作全过程各环节。同时，加强完善法人治理结构，集团公司在董事会下设审计与风险管理委员会，督导集团内部审计工作的实施，提升审计管理上的水准和风险防控能力。
在组织架构方面，成立审计中心，与集团审计风控部合署办公，业务由集团党委书记、董事长直接分管，人事、经费等均由集团总部统一管理。同时，完善内部审计制度、建立审计人才库，实现“管审分离、资源集约”，切实提升审计监督的全面性和有效性。
一是统一制订计划。通过“自下而上、自上而下、上下结合”的方式，明确审计中心和所属单位任务分工，形成年度审计计划。
二是统一调配资源。人员管理方面，按照“集中管理骨干力量、多渠道吸纳专业技术人员”的原则，建立审计人才库，为高效开展内审监督工作提供重要保障；以审代训，促进审计人员素质慢慢地加强、审计质量不断的提高。项目开展方面，积极探索内部审计与内控建设、风险管理、投资后评价工作的协同，推动项目融合实施。
三是统一确定标准。编制各类审计标准化手册，包括《综合审计标准化手册》《工程审计标准化手册》《高速公路跟踪审计工作指南》《审计问题清单及管理建议》等。统一审计工作流程，设置审计通知、报告、取证、底稿等标准化模板，明确各业务板块审计任务清单。
四是统一管控质量，完善质量控制体系。审前，注重项目调查，确定审计重点、审计方法。审中，注重现场管理，通过日调度、周总结，及时作出调整审计方案，推进审计工作。审后，量化评分考核，评价项目及中介机构；并定期复盘项目，以“回头看”促进“向前进”。
一是创新成果载体，该集团通过“审计专报”等形式，加大问题分析力度；通过“审计专报”，在各单位共享审计察觉缺陷，举一反三，促进整改，加强管理。二是创新成果转化，梳理近年来审计察觉缺陷，形成管理建议，移交相关单位及部门，促进成果运用，提升管理上的水准。三是开展“巡察”联动，将内部审计与党委巡察相结合，同步开展，将巡察的“政治体检”与审计的“经济体检”优势互补。
一是业务协同平台，通过上下联动，提升工作效能。二是信息共享平台，承担内审职能的审计风控部（审计中心）与该集团各部门共享信息，整合监督资源；将审计成果在集团总部和子公司之间共享，力量优势互补。三是人才教育培训平台，通过审计人才库，拓宽审计人员职业发展通道，努力打造人才教育培训和选拔任用平台。
未来，企业应依据自己定位，探索建立与现代公司治理相适应的监督管理体系。一是将“内部审计、内部控制、内部巡察”深层次地融合，监督关口前移，构建“前期预防、中期监控、后期处置”三道防线；二是将内控体系建设与执行情况、内部巡察情况作为内部审计关注的重要内容，同时，也将审计整改与巡察整改、风控建设相结合，使整改建议更具可执行性；三是将审计结果及线索在大监督管理体系、大数据中心共享，扩大审计覆盖面，将审计触角充分向一线延伸，拓展挖掘深度，落实敏捷审计。
作为风险管理的第三道防线，内部审计若与风控工作建立深层次地融合的协同机制，将更大限度发挥作用。一是实现全过程融合，审计中心制订以应对风险为导向的年度审计计划，剖析审计察觉缺陷，完善风险数据库，相互利用工作成果，协同增效；二是实现全领域融合，拓展风险管理审计，及时有效地发现薄弱环节，提出修改完善意见，提高内控有效性；三是实现全时段融合，密切跟踪各单位前十大风险和风险事件的防范化解情况，开展专项审计，将监督关口前移向事前预警、事中控制转变，实现内审价值最大化。
在审计工作全流程管理中，大型国有企业应充分运用风险评估及数据分析工具，将评估和分析结果融入审计计划、审计资源配置、审计工作重点领域等。一是搭建数字化风控平台，以数字化建设为契机，设置资本保值增值率、净资产收益率等重要经营指标的合理阈值，推行风险预警指标体系实质运作，实现实时监测、自动预警等在线监管功能，为审计工作开展提供方向。二是力争实现远程审计，建设审计信息系统，打造在线知识库，实现审计项目动态、集中管理，提高效率效果；同时打通其与风控、财务、业务管理平台的衔接，实现远程实时掌控各类信息，将集团内部审计工作逐步纳入制度化、规范化、标准化、数字化轨道，提升公司整体审计工作水平。